Sai Lầm Khi Đánh Giá Hiệu Suất Khiến Nhân Viên Bất Mãn

Đánh giá hiệu suất từ lâu đã được xem là công cụ quản trị nhân sự quan trọng, nhưng trên thực tế nhiều doanh nghiệp vẫn triển khai thiếu chuẩn, dẫn đến sự bất mãn của nhân viên và gia tăng rủi ro nghỉ việc. Sai lầm trong quá trình này không chỉ làm giảm hiệu quả vận hành mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh doanh nghiệp.

Bài viết của GIA ĐÌNH HR sẽ phân tích những sai lầm thường gặp khi đánh giá hiệu suất, hậu quả kéo theo và cách khắc phục theo chuẩn quản trị hiện đại và quy định pháp lý mới nhất. Hãy theo dõi để tìm hiểu chi tiết!

I. Đánh giá hiệu suất là gì?

“Đánh giá hiệu suất là gì?” — đó là hệ thống đo lường mức độ hoàn thành công việc và năng lực thực thi, nhằm tối ưu hóa kết quả kinh doanh, gắn trách nhiệm với lộ trình đã cam kết.

1. Khái niệm và vai trò trong quản trị nhân sự

Đánh giá hiệu suất là quy trình có cấu trúc để đo lường mức độ nhân viên tạo ra giá trị thông qua kết quả, hành vi nghề nghiệp và mức độ đóng góp vào mục tiêu của tổ chức. Khác với chấm công hay xét thưởng đơn lẻ, đánh giá hiệu suất công việc nhìn tổng thể: mục tiêu – kết quả – cách thức thực thi trong một chu kỳ (tháng/quý/năm).

Trụ cột của một hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc hiệu quả

• Mục tiêu rõ ràng: Chuẩn hóa bằng KPI/OKR, có baseline, đơn vị đo, mốc thời gian và trọng số.

• Tiêu chí minh bạch: Kết hợp định lượng (doanh thu, SLA, năng suất) và định tính (năng lực, hành vi theo khung competency).

• Chu kỳ và nhịp rà soát: Thiết lập OKR/KPI đầu kỳ, check-in giữa kỳ, đánh giá cuối kỳ; có phản hồi hai chiều.

• Liên kết đãi ngộ – phát triển: Kết quả đánh giá gắn với lương–thưởng, đào tạo, đề bạt, điều chuyển, kế hoạch kế nhiệm.

• Quản trị dữ liệu: Lưu trữ bằng biểu mẫu, hệ thống HRIS; đảm bảo truy vết, đối chiếu và kiểm tra chéo.

Vai trò.

• Với tổ chức: Căn chỉnh mục tiêu, tối ưu nguồn lực, nâng năng suất, kiểm soát chi phí chất lượng.

• Với quản lý: Cơ sở ra quyết định nhân sự, đào tạo, phân bổ việc và cải tiến quy trình.

• Với người lao động: Biết rõ kỳ vọng, nhận phản hồi cụ thể, thấy lộ trình nghề nghiệp rõ ràng.

2. Phân biệt “hiệu suất” (Performance) và “kết quả” (Result)

Thực hành tốt: kết hợp cả hai—đánh giá hiệu suất làm việc để phát triển, đánh giá kết quả để điều hành.

3. Cơ sở pháp lý 

Doanh nghiệp được quyền xây dựng tiêu chí, quy trình đánh giá trong nội quy, quy chế và thỏa ước lao động. 

Cần bảo đảm tính minh bạch và tham vấn người lao động theo Bộ luật Lao động 2019: tiền lương (Điều 90), thưởng (Điều 104), nội quy lao động và đăng ký (Điều 118–119), kỷ luật lao động (Điều 117–128). 

Nghị định 145/2020/NĐ-CP hướng dẫn thi hành; quy định về đối thoại, công khai quy chế, trình tự xử lý kỷ luật. Kết quả đánh giá có thể là căn cứ khen thưởng, kỷ luật, nâng lương theo quy chế nội bộ.

4. Lợi ích khi thực hiện đúng quy trình đánh giá hiệu suất

• Minh bạch và công bằng: Tiêu chí rõ ràng, bằng chứng đầy đủ; hạn chế thiên kiến, khiếu nại.

• Tạo động lực bền vững: Gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu đơn vị; phản hồi kịp thời, khuyến khích học hỏi.

• Quản trị nhân tài: Phát hiện high performers, lấp khoảng trống năng lực, thiết kế lộ trình phát triển và kế nhiệm.

• Tối ưu chi phí – nâng năng suất: Dữ liệu đánh giá giúp phân tích nút thắt quy trình, tái thiết kế công việc, ưu tiên đầu tư đào tạo đúng chỗ.

• Tuân thủ và giảm rủi ro: Hồ sơ đánh giá đầy đủ là căn cứ hợp pháp cho các quyết định lương–thưởng–kỷ luật.

Đánh giá hiệu suất công việc không chỉ “chấm điểm” mà là đòn bẩy vận hành. Khi làm đúng, tổ chức đạt mục tiêu nhanh hơn, nhân viên phát triển rõ ràng hơn, và hệ thống nhân sự trở nên minh bạch, hiệu quả.

II. Những sai lầm phổ biến khi đánh giá hiệu suất

Đo lường sai sẽ dẫn tới quản trị sai. Dưới đây là các lỗi doanh nghiệp thường gặp khi xây dựng “bảng đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên”.

1) Thiếu tiêu chí rõ ràng và minh bạch

Biểu hiện: KPI mơ hồ, chỉ ghi “hoàn thành công việc” hoặc “hỗ trợ phòng ban”; không công bố “tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc” ngay từ đầu chu kỳ; mỗi quản lý hiểu một kiểu.
 Hệ quả: Nhân viên không biết mình phải đạt điều gì, nảy sinh cảm giác bất công; khó liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.
 Khắc phục:

• Chuẩn hóa tiêu chí theo SMART và KRA/KPI gắn OKRs đơn vị.

• Mô tả rõ định nghĩa chỉ số, nguồn dữ liệu, cách tính, ngưỡng đạt/vượt.

• Công bố tiêu chí trước chu kỳ; yêu cầu người lao động xác nhận đã nhận/hiểu.

• Kèm ví dụ minh họa trực tiếp trên bảng đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên để tránh diễn giải tùy tiện.

2) Sử dụng phương pháp đánh giá lỗi thời hoặc không phù hợp

Biểu hiện: Đánh giá “1 chiều từ sếp”, thiên cảm tính; dùng cùng một mẫu cho mọi vị trí; bỏ qua các phương pháp hiện đại như MBO, OKRs, 360 độ, BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales).
 Hệ quả: Không phản ánh đúng đặc thù công việc; kỹ năng hành vi bị lẫn với kết quả đầu ra; khó chứng minh tính khách quan.
 Khắc phục:

• Chọn phương pháp đánh giá hiệu suất theo nhóm vị trí:

  • Bán hàng/CSKH: KPI đầu ra + BARS cho hành vi dịch vụ.

  • Vận hành/Back-office: SLA, chất lượng quy trình + 360 độ cho phối hợp.

  • Quản lý: OKRs cấp phòng + 360 độ lãnh đạo.

• Tách đánh giá năng lực (hành vi, kỹ năng) khỏi đánh giá kết quả (KPI/OKRs) để tránh trộn lẫn.

• Thử nghiệm A/B mẫu thang đo (5 mức/7 mức) và hiệu chỉnh sau 1 chu kỳ.

3) Đánh giá thiếu dữ liệu và minh chứng

Biểu hiện: Dựa vào cảm nhận; không có hệ thống theo dõi; số liệu lấy rải rác từ nhiều file; không đính kèm minh chứng trong bảng.
 Hệ quả: Dễ tranh chấp khi nhân viên khiếu nại; kết quả thiếu tính kiểm chứng; quyết định lương thưởng kém thuyết phục.
 Khắc phục:

• Chuẩn hóa nguồn dữ liệu (CRM, ERP, helpdesk, Google Data Studio/BI) và phân quyền truy cập.

• Thiết lập nhật ký hiệu suất (weekly check-in) để ghi nhận kịp thời.

• Bắt buộc trường “Minh chứng” trong mẫu đánh giá; liên kết tới file/ticket/ảnh chụp màn hình.

• Lưu trữ hồ sơ đánh giá đúng quy định nội bộ để truy xuất khi cần.

4) Thiếu trao đổi hai chiều với nhân viên

Biểu hiện: Không có buổi phản hồi chính thức; phản hồi chỉ nói “chưa tốt/chưa đạt” mà không đưa kế hoạch cải thiện; đánh giá mang tính phán xét.
 Hệ quả: Giảm động lực, tăng tỷ lệ nghỉ việc; nhân viên không thấy lộ trình phát triển.
 Khắc phục:

• Thiết kế chu kỳ phản hồi định kỳ: monthly check-in, mid-year review, year-end review.

• Áp dụng kỹ thuật phản hồi SBI/STAR (Situation–Behavior–Impact / Situation–Task–Action–Result).

• Yêu cầu tự đánh giá trước buổi review; có mục “ý kiến người lao động” trong biên bản.

• Cam kết hành động: mục tiêu cải thiện 60–90 ngày, hỗ trợ từ quản lý/HR, cách đo tiến độ.

5) Đánh giá không gắn với kế hoạch phát triển nhân sự

Biểu hiện: Chỉ “xếp loại cuối năm” để chia thưởng; không liên kết với đào tạo–thăng tiến–luân chuyển–kế nhiệm; thiếu Individual Development Plan (IDP).
 Hệ quả: Hệ thống đánh giá trở thành thủ tục hành chính; không cải thiện năng lực tổ chức; khó giữ người giỏi.
 Khắc phục:

• Gắn kết quả đánh giá với khung năng lực và IDP cá nhân.

• Sử dụng Ma trận 9-box (Hiệu suất × Tiềm năng) cho quyết định phát triển/đề bạt.

• Liên thông với lộ trình thù lao (pay-for-performance) minh bạch và tiêu chí đề bạt rõ ràng.

• Theo dõi thực thi IDP trong quý tiếp theo, có KPI học tập và áp dụng.

6) Không tuân thủ quy định pháp lý và quy chế nội bộ

Biểu hiện: Không ban hành quy trình đánh giá bằng văn bản; không thông báo trước tiêu chí; không có biên bản làm việc và chữ ký xác nhận; quy chế lương–thưởng không nêu căn cứ đánh giá.
 Hệ quả: Tăng rủi ro khiếu nại, tranh chấp; khó bảo vệ doanh nghiệp nếu bị tố “đánh giá thiên vị” dẫn đến xử lý kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng.
 Khuyến nghị tuân thủ (Việt Nam):

• Ban hành quy chế đánh giá và mẫu bảng đánh giá hiệu suất công việc như một phần của nội quy lao động/quy chế trả lương; thông báo tới người lao động trước khi áp dụng.

• Quy định quyền được biết, được phản hồi và khiếu nại của người lao động; lưu biên bản cuộc họp đánh giá và kết quả đạt được.

• Đồng bộ với thỏa ước lao động tập thể/quy chế lương thưởng để đảm bảo căn cứ trả lương, thưởng, điều chỉnh nhân sự minh bạch.

• Đào tạo người quản lý về chống phân biệt đối xử, thiên kiến (bias) và kỹ năng ghi nhận bằng chứng.

Kết: Hệ thống đánh giá hiệu suất chỉ có giá trị khi đúng phương pháp, đủ dữ liệu, minh bạch pháp lý và gắn chặt với phát triển nhân sự. Doanh nghiệp nên rà soát ngay các lỗi trên để tối ưu vận hành. Nếu có ý kiến khác, vui lòng bổ sung để hoàn thiện.

III. Hậu quả của việc đánh giá hiệu suất sai lầm
Đánh giá hiệu suất sai lệch không chỉ làm méo tín hiệu quản trị mà còn để lại chuỗi hệ lụy về nhân sự, tài chính và pháp lý, bào mòn năng lực cạnh tranh theo thời gian.

1. Suy giảm động lực và hiệu suất tập thể: Nhân viên nỗ lực nhưng bị xếp loại thấp sẽ giảm cam kết, xuất hiện tâm lý “làm cho xong”, kéo tụt năng suất nhóm, gia tăng vắng mặt và tỷ lệ nghỉ việc. Tổ chức mất kiến thức ngầm, chi phí tuyển – đào tạo tăng.

2. Khủng hoảng niềm tin và văn hóa tổ chức: Tiêu chí mơ hồ, thiên vị hay “chạy KPI” làm xói mòn công bằng nội bộ, bẻ gãy hợp tác liên phòng ban. Văn hóa học hỏi nhường chỗ cho phòng thủ, báo cáo đối phó, giấu lỗi.

3. Sai lệch phân bổ nguồn lực: Thăng tiến, thưởng, đào tạo dựa trên kết quả thiếu chuẩn khiến “người giỏi rời đi – người không phù hợp ở lại”. Kế hoạch kế nhiệm đứt gãy, chi phí lương thưởng kém hiệu quả.

4. Rủi ro pháp lý và tuân thủ: Khi xếp loại gắn với khen thưởng – kỷ luật, chấm dứt hợp đồng, nếu thiếu quy chế công khai, minh bạch, tham vấn tập thể lao động và lưu trữ hồ sơ, tổ chức đối mặt khiếu nại, tranh chấp lao động, nguy cơ bị thanh tra xử phạt. Đồng thời, sử dụng dữ liệu đánh giá thiếu bảo mật có thể vi phạm yêu cầu bảo vệ dữ liệu cá nhân hiện hành.

5. Tác động khách hàng và thương hiệu tuyển dụng: Dịch vụ suy giảm, khiếu nại tăng, điểm đánh giá nhà tuyển dụng đi xuống, làm khó tuyển người giỏi trong tương lai.

Chuẩn hóa “đánh giá hiệu suất” là yêu cầu chiến lược. Nếu đang xuất hiện dấu hiệu nêu trên, cần rà soát quy chế, số hóa tiêu chí, huấn luyện đánh giá viên và thiết lập cơ chế khiếu nại minh bạch.

IV. Giải pháp xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất chuẩn & hiệu quả

Trong kỷ nguyên quản trị hiện đại, đánh giá hiệu suất không chỉ là công cụ đo lường năng suất, mà còn là nền tảng định hướng phát triển con người và tổ chức. Một hệ thống đánh giá hiệu suất bài bản giúp doanh nghiệp biến dữ liệu về kết quả làm việc thành thông tin chiến lược, từ đó nâng cao năng lực đội ngũ, tối ưu hóa nguồn lực và duy trì văn hóa hiệu suất cao.

1. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá rõ ràng và định lượng hóa mục tiêu

Nền tảng của mọi hệ thống đánh giá hiệu suất hiệu quả là sự rõ ràng và khả năng đo lường. Tiêu chí đánh giá cần được thiết kế dựa trên mối liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp – mục tiêu của từng phòng ban – và nhiệm vụ cụ thể của mỗi cá nhân.

• Phân rã mục tiêu chiến lược (Cascading Goals): Bắt đầu từ tầm nhìn, sứ mệnh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu được chuyển hóa thành các mục tiêu nhỏ hơn cho phòng ban, nhóm và từng cá nhân. Quá trình này đảm bảo mọi nỗ lực đều hướng về cùng một định hướng chung.

• Xây dựng KPI và tiêu chí hành vi: Với mỗi vị trí, cần xác định rõ các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) gắn liền với kết quả công việc (doanh số, năng suất, tỷ lệ lỗi, thời gian xử lý...) và các chỉ tiêu năng lực – thái độ như tinh thần hợp tác, kỹ năng giao tiếp, sáng tạo, trách nhiệm.

• Tùy chỉnh theo đặc thù công việc: Tránh sử dụng một mẫu chung cho tất cả. Ví dụ: nhân viên kinh doanh tập trung vào các chỉ tiêu doanh thu, tỷ lệ chuyển đổi, trong khi nhân viên kỹ thuật lại được đánh giá theo thời gian xử lý yêu cầu, chất lượng sản phẩm hoặc chỉ số SLA.

Một bảng đánh giá hiệu suất công việc chuẩn không chỉ phản ánh kết quả cuối cùng, mà còn đo lường quá trình, nỗ lực và hành vi – giúp doanh nghiệp vừa khuyến khích năng suất, vừa nuôi dưỡng văn hóa chuyên nghiệp.

2. Lựa chọn và kết hợp linh hoạt các phương pháp đánh giá

Không có mô hình đánh giá nào phù hợp tuyệt đối cho mọi tổ chức. Việc lựa chọn cần dựa trên đặc điểm ngành nghề, quy mô, cơ cấu tổ chức và mức độ trưởng thành của hệ thống quản trị.

• MBO (Management by Objectives – Quản trị theo mục tiêu): Phù hợp với doanh nghiệp đề cao sự chủ động và kết quả đầu ra. Nhân viên và cấp quản lý cùng thống nhất mục tiêu, đảm bảo tính cam kết và minh bạch.

• KPI (Key Performance Indicators – Chỉ số hiệu suất chính): Giúp lượng hóa hiệu quả làm việc dựa trên số liệu cụ thể, dễ dàng theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả định kỳ.

• OKRs (Objectives and Key Results): Khuyến khích sự đột phá và đổi mới. Doanh nghiệp có thể sử dụng OKRs song song với KPI để tạo ra sự linh hoạt và tầm nhìn chiến lược dài hạn.

• Phản hồi 360 độ: Cung cấp góc nhìn toàn diện khi tổng hợp ý kiến từ nhiều đối tượng (quản lý, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng). Phương pháp này đặc biệt hữu ích để đánh giá kỹ năng mềm, năng lực lãnh đạo và hành vi tổ chức.

Trong thực tế, sự kết hợp giữa KPI (định lượng) và 360 độ (định tính) thường mang lại kết quả cân bằng hơn. KPI giúp đo lường kết quả chính xác, trong khi 360 độ cung cấp thông tin sâu về cách thức làm việc, khả năng hợp tác và ảnh hưởng nội bộ.

3. Chuẩn hóa quy trình, công cụ và mẫu biểu đánh giá

Một hệ thống tốt không thể vận hành hiệu quả nếu thiếu tính nhất quán. Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập quy trình đánh giá chuẩn hóa với các bước rõ ràng:

1. Xây dựng kế hoạch đánh giá: Xác định chu kỳ (tháng, quý, năm), mục tiêu, đối tượng, công cụ và người chịu trách nhiệm.

2. Triển khai đánh giá: Thu thập dữ liệu, điểm số KPI, phản hồi 360 độ, kết quả dự án hoặc doanh thu cá nhân.

3. Tổng hợp – phân tích – xác minh: Đảm bảo dữ liệu được kiểm chứng khách quan trước khi đưa ra kết luận.

4. Phản hồi và ra quyết định: Trình bày kết quả cho người được đánh giá, ghi nhận thành tích, xác định điểm cần cải thiện.

Các mẫu biểu đánh giá hiệu suất nên được thiết kế đồng bộ, có thang điểm rõ ràng (ví dụ: 1–5 hoặc 1–100), định nghĩa cụ thể cho từng mức độ. Điều này giúp giảm thiểu sai lệch giữa các bộ phận, đồng thời đảm bảo rằng người đánh giá hiểu thống nhất về tiêu chí.

4. Thiết lập cơ chế phản hồi hai chiều và đối thoại hiệu suất

Đánh giá hiệu suất không chỉ là quá trình “xét điểm” mà là cuộc đối thoại phát triển. Doanh nghiệp cần tạo ra không gian trao đổi cởi mở giữa nhân viên và cấp quản lý:

• Review định kỳ: Tổ chức buổi đối thoại hàng quý hoặc nửa năm để thảo luận về kết quả, thách thức, định hướng phát triển.

• Phản hồi mang tính xây dựng: Quản lý cần tập trung vào giải pháp và định hướng thay vì phán xét. Nhân viên cần được khuyến khích chia sẻ về khó khăn, đề xuất cải tiến hoặc mục tiêu nghề nghiệp cá nhân.

• Ghi nhận và điều chỉnh: Dựa trên phản hồi, doanh nghiệp có thể điều chỉnh lại tiêu chí, KPI hoặc quy trình nếu thấy không còn phù hợp với thực tế vận hành.

Khi phản hồi được xem như một phần của văn hóa, nhân viên sẽ cởi mở hơn, từ đó hình thành môi trường làm việc tích cực và tăng tính gắn kết.

5. Kết nối đánh giá hiệu suất với đào tạo, thăng tiến và khen thưởng

Một trong những sai lầm phổ biến của doanh nghiệp là coi đánh giá hiệu suất như điểm kết thúc, trong khi bản chất của nó phải là điểm khởi đầu cho phát triển.

• Liên kết với lương thưởng: Kết quả đánh giá cần được tích hợp vào hệ thống trả lương theo hiệu suất (Pay for Performance), giúp đảm bảo nguyên tắc công bằng và động lực cạnh tranh lành mạnh.

• Lộ trình thăng tiến minh bạch: Các cá nhân đạt thành tích cao cần được ghi nhận bằng cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng – từ thăng chức, mở rộng vai trò đến được tham gia dự án trọng điểm.

• Phát triển năng lực dài hạn: Căn cứ vào khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc, doanh nghiệp nên lập Kế hoạch Phát triển Cá nhân (PDP) cho từng nhân viên. Các khóa đào tạo nội bộ hoặc chương trình huấn luyện chuyên sâu sẽ là công cụ giúp lấp đầy khoảng trống này.

Khi đánh giá hiệu suất được tích hợp chặt chẽ với hệ thống nhân sự tổng thể – tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và thăng tiến, tổ chức sẽ hình thành chu trình phát triển bền vững, nơi mỗi cá nhân đều hiểu rõ mục tiêu của mình và có động lực để tiến xa hơn.

Kết luận

Một hệ thống đánh giá hiệu suất chuẩn và hiệu quả không chỉ đo lường thành tích trong quá khứ, mà còn định hình năng lực tương lai của tổ chức. Khi được thiết kế bài bản, minh bạch và gắn liền với chiến lược nhân sự, hệ thống này sẽ trở thành đòn bẩy giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả công việc, phát triển nhân tài và kiến tạo nền văn hóa hiệu suất cao – yếu tố sống còn trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày nay.

Đánh giá hiệu suất không chỉ là một thủ tục hành chính mà là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường, phát triển và giữ chân nhân tài. Những sai lầm trong cách xây dựng tiêu chí, thu thập dữ liệu hay phản hồi không đúng cách đều có thể khiến nhân viên mất niềm tin và giảm hiệu quả làm việc. Vì vậy, hãy chuẩn hóa quy trình đánh giá theo hướng minh bạch, công bằng và gắn kết mục tiêu tổ chức.
Hy vọng bài viết mang lại thông tin hữu ích cho bạn. Theo dõi GIA ĐÌNH HR để cập nhật thêm nhiều bài viết chuyên sâu về phát triển kỹ năng và quản trị nhân sự hiện đại.